现代医药物流采取供应链管理模式，以物流中心为平台，与制造商及其他供应商（上游企业）和药品零售商及其他分销商（下游企业）建立一种面向市场的供应系统，提高药品分销效率，并形成相对稳定的产销联盟网络。
在这个联盟内，制造商、物流中心、零售商等企业根据自身的资源条件进行合理分工，面对最终市场的需求状况，在生产品种、供货数量、供货时间、供货方式等方面相互协作，从而形成一种新型的流通体制。
医药物流呼唤供应链管理
中国医药物流的发展最缺的不是硬件，而是软件，即缺少医药物流管理，缺少医药物流网络体系，缺少医药物流的增值服务。虽然中国医药物流的基础设施与装备已初具规模，但粗放经营，内在质量差，运作效率低。
长期以来，医药流通企业习惯于“自给自足”，不区分核心竞争力与非核心竞争力，医药行业专业化的第三方物流还处于萌芽状态。制药企业、医药批发企业以及医药零售企业都在投资建设自己的物流中心，各物流中心分别由厂商、批发商或零售商管理，即他们在负责商品生产、流通或销售的同时，也全权负责商品流动或管理的事务。显然，这种形式的物流中心在利益上表现为厂商、批发商或零售商能对商品流动、经营的全过程进行控制和管理，物流资源不能充分利用，物流各环节割裂，建设及经营成本较高。
按照现代物流管理原则中供应链管理原理，批发商必须和零售商、供应商建立伙伴关系。这种合作关系除了人与人的见面外，还需要信息系统等技术支撑。如果没有这样的支撑，物流经营者对货源单位不熟悉，对零售药店、医院药房不能够有效的管理、及时配送，配送率不高，就没有竞争力。
我国现有医药流通企业在流通组织规模化、营销地区全国化、流通技术和设备科学化、经营行为规范化等方面，同欧美发达国家相比差距很大。多数医药流通商业企业缺乏市场开发和市场服务能力，这阻碍了医药流通企业向规模化、集约化发展。现代流通企业必须通过业务的整合和流通配送环节的优化来提高企业的运作效率。
对医药商业流通企业来说，供应链管理势在必行，对医药制造业来说也是一样的。企业间的竞争方式在今天已经发生了变化，企业间的竞争转变为供应链的竞争。但试问中国企业是否真正建立了自己的供应链？目前，中国医药制造还是单兵作战的观念，单枪匹马，独打天下。而现代供应链管理与传统供应链管理之间存在本质差别。传统供应链管理较强调局部最优，即供应链的每一个企业或成员只追求其个别的利益最大化，而现代供应链管理则追求供应链所有成员的整体最优，强调只有整体最优才是个体最优。在传统供应链里的每一家公司并不在意供应链的上游（供货商）和下游（客户和最终消费者）是否获得最大的利益。现代供应链理论则认为： “除非最终消费者付钱，否则供应链里没有一家公司真正赚到钱。”有了这种共识，供应链里的所有公司都要设法除去公司之间的障碍，进行合作。
“牵一发而动全身”
在传统意义上，供应链管理就是物流，即原料的移动。然而，发展到今天，供应链管理蕴涵了更为丰富的内容，包括物流、信息和资金的管理，其中涉及初始需求管理、原料供应商、内部制造、对内 / 对外的物流以及最终的客户。针对医药行业需求，激活供应链管理的各个环节，将更大程度地发挥供应链管理在再造企业竞争优势方面的作用。
-协调物流、信息和资金
协调三大要素（物流、信息和资金）能够使企业运营更加流畅，提高工作效率和客户满意度。如今，供应链管理者担负着更加综合性的职责，他们必须积极掌握供应链管理的各个方面，包括供应商的供应商乃至客户的客户。
在管理复杂的供应链环境时，企业需要及时地获得有助于迅速、高效决策的信息。生产流程必须最优化，从而实现最佳的效率、产量和响应时间。库存必须降至最低，同时还要达到支持客户服务目标的最佳水平。分销计划必须慎重，从而在适当的时间以适当的成本确保适当的产品位于适当的地点。另外，有效的供应链管理还需要全局观念的支持。
然而，许多企业并没有重新定义供应链或是涵盖这些要素。如果企业没有协调物流、信息和资金的管理，那么他们最终就会发现，自己在竞争中明显处于劣势。专家认为，供应链管理成功与否的最重要因素是执行。它可以分为两个步骤：第一步是密切注意商业流程，任何供应链管理的本质都是重新设计现有的商业流程，并持续地加以改进和完善；第二步是从解决实际的商业问题着手，比如降低库存、提高需求预报的准确性、降低内部物流成本以及工厂维护成本等。供应链管理开始时未必是大型项目，其成功与否是通过实际商业效果来衡量的。
-从端到端的角度来看，供应链已经成为行业的焦点
人们通常认为，高科技企业在因特网供应链联接方面处于领先地位。实际上，虽然这些企业在内部跨功能整合和建立有序的内部供应链方面取得了一定成果，但是，他们与供应商、分销商和零售商所建立的关系并不理想。为了弥补这些缺陷，许多企业强化内部整合，并构筑电子链接，从而使供应链更加紧密。
人们开始意识到，供应链管理能够消除购置和内部增长策略所需资金的压力，能够支持市场推广和销售活动，能够提供卓越的客户服务。
尽管不同行业对供应链有不同的需求，但无论哪个行业，供应链管理都会涉及内部流程最优化以及与供应商、客户进行整合，其成果始终会归结为各种衡量标准的考核指标，比如库存、周期以及总成本至少包含采购成本、生产成本和物流成本。
在规划供应链管理的策略时，决策者通常会考虑高层次的策略和体系结构问题。然而，任何企业在实施供应链管理方案时，事实上都是从解决特定商业问题的特定项目开始。因此，这类项目在执行层面上通常分为一系列策略性的规划项目，比如采购的重新设计和需求预报的最优化等。
可靠、迅速的交货要求是供应链整合的关键推动因素之一，这也是许多生产商的一个薄弱环节。在制造方面，只有半数的企业认为自己的交货周期达到或接近世界水平；在分销方面，认为自己达到世界水平的企业更少。然而，大多数企业已经制定了提高交货性能的宏伟目标，这就要求企业必须具有优异的供应链管理性能。
供应链延伸新优势
对医药流通企业来说，采取供应链管理的第一步是向采购环节延伸，构建采购联盟。调查发现，国内物流企业多是从传统的运输和仓储企业转型而来，主要业务集中在运输、仓储和配送上。那么谁是它们的顾客呢？毫无疑问是制造业、批发业和零售业。仔细研究，我国制造企业繁多，但大型企业却屈指可数，流通业更是以独立小店和集市贸易为主，大型连锁企业寥寥无几。
打破现阶段我国物流业发展的瓶颈，催生出现代物流企业的“巨无霸”，关键在于突破企业固守的传统物流业务，向供应链条中的集中采购环节延伸，形成物流业中的采购联盟。专家认为，国内物流企业向采购环节延伸，构建采购联盟，这意味着通过为其他企业做采购，集小定单成大定单，从而更好地赢得规模优势。采购联盟通过收集分散在各处的小规模需求，还直接导致了物流信息的集中，为规模性的运输、仓储和配送提供了基础。比如，北京有3000多家连锁药店，但是平均每家企业仅有6家门店，且都用自己的车辆进行配送，经营成本高。如果有一个医药采购组织为这3000家药店服务，所有定单信息都集中在该采购组织手中，规模运输和配送就不难实现，从而将大大减少运输车辆，降低连锁店的库存，节省采购成本。
对中国制药企业来说，如何实现更好的供应链管理呢？
第一，审查针对供应链的策略计划。企业需要从供应链的定义开始，确定该定义是否过时、是否具有局限性、在当今竞争性环境中是否会失效，从而确保供应链计划与企业目标相一致，并包含达到供应链总体目标的商业流程、机构和系统需求。
第二，评估组织结构，确定供应链高级管理人员是否真正担负着适当的职责。以流程为导向的结构能够将潜在的功能障碍最小化，并改进整个企业的通信状况。评估用于衡量供应链性能的工具，设法开发供应链记分卡，从而为衡量供应链的总体性能提供依据，并与企业的目标相结合。
第三，不要对尝试供应链的新程序过分担忧，这有助于更好地阐明企业的策略，并为将来更为复杂的供应链管理提供宝贵的经验和技能。
第四，调查与供应商和合作伙伴的协作联盟，确定他们在为企业及其客户创造效益方面具有所期望的优势。如果没有，企业就要考虑是否需要改变对合作伙伴的定义，包括共享信息的新方法、流程以及横跨供应链交付商品的责任。
第五，深入了解本行业其他企业组成联盟的详细情况。确定供应链的哪些方面肯定会受到合作伙伴的影响，并开始探索开展试验性项目的方式。
