研发：成长的硬道理
制药行业高投入、高风险、高回报的模式几乎成为人们观念中的一条铁律。新药开发被视为一国医药工业的经济与技术实力的体现，而开发出重磅炸弹级的新药更是不少制药企业梦寐以求的目标。
一位业内人士告诉记者，虽然现在中国制药企业整体研发水平还不高，也没有多少人愿意乐观地去评价，但是企业并非原地不动，现在，就算企业再小，都懂得研发能力是企业能够生存的根本所在。所以企业如今愿意把钱花在研发上了，大企业在建自己的研发中心，小企业也会与科研院所保持密切的合作。她举例说，每年研制出4~5个一类新药的北大药学院，是华北制药和浙江药业的重点投资对象，连续10年来，每年得到药厂投资约50万~100万元。这是一种有意义的观念转变。
从过去的一年来看，我国的新药研发亦是亮点纷呈：复方蒿甲醚成为WHO国际抗疟疾援助计划的首选药品，中国制药企业向拥有巨大市场前景的青蒿类成品药拓展迈出了实质性的步伐：自华北制药具有完全自主知识产权的治疗急性脑卒中的国家一类新药丁苯酞面世，三九生化的注射用重组改构人肿瘤坏死因子，恒瑞医药的艾瑞昔布也紧随其后。更为可喜的是，在国家一系列新药政策法规的引导下，新药研发机构正加速重组，原来条块分割、多头管理的局面正在被打破。
五P：企业学会审视自己
尽管带有明显的政府强制色彩，尽管没有产生清一色的正面效应，但是很多企业愿意承认，GMP已经成为企业变革的内在动力。
“改制和引入新的投资者，是寻找足够的GMP改造资金唯一的出路。”杭州国光药业总经理胡定国如是说。于是一次被该企业职工称为“有史以来企业遇到的第三次机遇”的合作使1958年成立的杭州第一生物化学制药厂（杭州国光药业前身）鸟枪换炮。因为国光的注资，困扰企业多年的GMP认证难题迎刃而解。然而，通过了GMP认证以后的企业经营压力增加了不少。企业认识到，如果还是按照原来的模式运作肯定不行了，必须调整思路，改变管理模式。
GMP的目的是为了保证药品质量及用药安全有效，同时也将有利于促进医药企业调整结构，资产重组，从而健康发展。上述杭州国光就是一个比较有代表性的个案。
我们的制药企业在试水市场经济之后，对“市场是什么”有了深刻认识：不能生存就是自身与市场经济发展的不相适应的结果。也正因此，去年7月1日后近 2000家企业停产没有引发产业“地震”，因为他们早已熟悉市场规则，能够意识到停产不是行政命令，而是不适应现代企业制度的必然结局。
GMP仍正在向产业横向延伸，而GLP、GAP、GCP、GSP又再从纵向架构，产业规则的逐渐规范使企业开始审视并正视自己的角色。从某种意义上说，这正是全行业进步的表现。
产品结构：努力寻求平衡
在人力、能源、环保等综合成本优势的作用下，世界医药产业布局正在调整。中国已成为世界原料药第二大生产国。由于原料药销售主要面向化学制剂药企业，在国内化学药制剂市场增长趋缓（国际化学药制剂市场增速只有9%）、大宗原料药在国际市场的份额难以扩大等因素作用下，化学原料药增速趋缓。
其实，早在十年前人们就注意到，国际市场制剂产品的价格约为原料药价值的9倍。在当时，日本出版的药物合成手册中，原料药价格按制剂价格的15%计算。而在国内，一批大型合资企业生产的制剂品种上市后取得高额回报更是证明了这一点。
是做原料还是做制剂？这成为众多企业面临产品结构调整需要权衡的问题。
华北制药说，由于近年来原料药利润持续走低，国际市场竞争激烈，要规避风险最好就是改变原来依靠原料药一条腿走路的局面，争取原料药和制剂两条腿走路。华药集团计划用2~3年时间完成这个转变。
山东新华制药说，山东新华生产的原料药约有60%出口，40%内销。由于相对单一的品种结构造成抗风险能力较差，因此其希望制剂品种能成为企业新的利润增长点。并在短时间内推出了两个一类新药、两个二类新药及若干个三四类新药。
石药集团说，石药一直兼顾原料药和制剂的发展，维生素C市况良好，维宏和欧意也在制剂市场上取得了较大成功。今后将立足于改进技术，扩大规模，把更多精力投向高附加值的品种。
市场：到海外做“狼”
来看这样一组数据，2004年我国化学药出口65.04亿美元，同比增长22.88%：中药类出口7.25亿美元，同比增长17.60%：医疗器械和设备出口27.78亿美元，同比增长35.25%：医用敷料出口4.45亿美元，同比增长25.13%：农药出口12.01亿美元，同比增长61.07%.
传统优势的说法也许会让这些数字不足为奇，却也无法掩盖企业“一定要走出去”的勇气与力量。
继2003年，三九收购日本东亚制药，成为第一个兼并国外企业的中国药企后，去年又有消息传出，三九集团计划收购日本佳丽宝Kanebo 的制药业务。有业界人士指出，日本市场并不是三九的真正目的，日本市场的容量非常有限，三九只是借道日本，曲线方式进入国际市场。
与三九海外收购不同，老字号同仁堂选择了海外建立公司的道路。从1997年开始，随着海外经营模式探索的初步成功，同仁堂相继投入实资在美国、泰国、马来西亚、加拿大等地成立合资公司，且除当地法律法规限制因素外，基本上均为控股公司。同仁堂的目标是力争在2008年开辟出这样两个市场：国内市场上的终端药店500家，大卖场内有零售店500家，海外建店达到100家，出口创汇争取达到6000万美元以上。
世界经济一体化的浪潮已经袭来，谁能满足于只在自己家门口做生意。平等的商业机会使我们在“恐狼”的时候，也开始在海外锤炼自己的“狼”性。
并购整合：两手抓两手都硬
据2004年前三季度的统计，涉及医药行业的并购，数量高达42起，平均每个星期就有超过一次的并购，其激烈程度可见一斑。在这42起并购中，交易金额在 1000万元人民币以下的有9起，交易金额在1000万~5000万元人民币之间的有11起，交易金额在5000万~1亿元人民币之间的有10起，交易金额在1亿元人民币以上的有12起，最高一起并购金额为4.7亿元人民币。所有42起并购累计交易金额34.68亿元人民币。因此，把“并购重组”作为 2004年中国医药行业发展的重要关键词一点不为过。
从企业层面来看，普遍规模小、数量多、产权单一、研发能力薄弱、总体效益低已经成为公认的软肋。而医药生物行业自身对于技术、资本、研发等方面的高要求决定了企业需要通过某种方式来改变这种局面。于是并购就成为一条快捷而行之有效的途径。按照市场趋向集中的规律，不难预见，目前如火如荼的并购情形仅仅是拉开了并购浪潮的序幕而已。
然而，即使并购是历史潮流，并购之后该如何消化，于中国医药企业来说是个考验。值得关注的是，最近东盛、健康元、太极等并购大鳄纷纷叫停并购，祭起整合大旗。从积极并购到冷静整合，中国药企开始从心理走向成熟。
经销模式：机制决定效率
2003年，中国医药产业第一个以企业名称命名的商业模式震动产业上下，那就是“九州通模式”。
九州通经过4年的探索，以品种齐全、服务到位、流程快捷，始终以为上下游客户创造最大价值为经营宗旨，配合上游供应商降低其销售成本、扩大市场份额，降低下游客户的采购成本。在2003年全国医药批发行业的平均费用率为8.75%的时候，九州通的费用率仅为1.88%，它的毛利率和费用率均接近于国际水准。九州通不追求固定资产的奢华，他们认为，地皮、房屋、现代化的装备、设施这种固定资产的竞争力是有限的，是很容易复制的，它能否给企业带来效益，很难说，关键要看是否合适。
九州通以后，这种快批模式成为众多商业企业追捧和效仿的对象。实际上，这种模式的意义在于，打破了我国医药流通企业长期存在的分散竞争的局面。企业数量过多，市场机制的调节作用扭曲，市场无序现象频频发生，规模经济和范围经济难以实现，整体行业成本和社会成本高，恶性价格大战，医药分销企业技术创新能力不足等等顽疾面临破冰。医药商业企业已经不甘心做“蓄水池”，而开始发挥“水泵”的作用。
共享利益：厂商关系的终极趋向
先是东盛药业牵头召开了“全国连锁自营品牌大会”，紧接着康恩贝的“飓风行动”掀起了一波又一波，后来华南药业又开张“首届广东药品零售营销创新高峰论坛”。
由沪、京、津、渝、穗五大城市的医药股份公司发起了“中国医药商业经济联盟”。
当“一步到终端”的商业理念从家电、电信传染到了医药产业，似乎所有游戏规则在一夜之间都改变了。这一趋势对一直以来以服务药企和药店为核心业务的医药商业企业产生的巨大的冲击可想而知。商业企业也试图用联盟的方式平衡双方力量对比差异。
而学者们更愿意将这理解为厂商关系变革的开端。正如潍坊海王适时提出“供应商和客户都是上帝”和“从厂里拿一手货”的经营指导思想，贯彻“工商联盟，优势互补，共同发展”的宗旨，与供应商、分销商进行密切的交流和沟通，共同研究、分析、开发市场。
这是一种和谐的开端-不为眼前的短期利益所诱惑，共生共存共赢，这样才能真正各得其所。
