日前，双鹤药业（600062）发布了2003年年报。年报显示，双鹤药业的利润由2002年的1.68亿元，下降到了2003年的6400万元，降幅高达60％，毫不含糊地兑现了4月10日的“业绩下滑超过50％”业绩预警。一个医药版块中的老牌绩优股，一年苦心经营下来，每股收益不到0.15元。年报还显示，双鹤药业旗下20多个子公司一半以上亏损，其中13个较大子公司亏损约达5000万元。联想到两年来双鹤的豪情并购壮举，令市场唏嘘不已。
其实，公司往年已披露的年度和季度报告显示，公司业绩连续下滑已是不争的事实。双鹤药业2001年每股收益0.4648元；2002年每股收益0.3819元，同比下降了18％；公司2002年中期净利润10343.6万元，每股收益0.2345元，同比下降18.67％；2003年中期净利润8412.76万元，每股收益0.1907万元，同比下降18.68％，2003年全年业绩下降达60％。
在最新披露的年报中，其亏损原因不外3点，一是其控股子公司湖北恒康双鹤医药股份有限公司在资产重组设立时，历史债务问题没有合理解决，严重影响了该子公司的资产质量和业务发展；二是因其控股子公司昆山双鹤药业有限责任公司的“清朗”问题药事件的影响，造成其亏损；三是原料药价格下降、非典疫情、市场竞争导致药品价格下降、计提坏账准备所致。
表面上看，这些理由似乎符合实际，但从深层次上分析，恐怕不仅如此。
并购步子快 但融合节奏慢
关于恒康公司，双鹤药业这样介绍，恒康是由湖北医药集团在上世纪90年代初剥离集团优良资产成立的医药公司，双鹤药业于去年出资5000多万元，与恒康合作，成立恒康双鹤。在本次合作中，湖北医药集团的入股资产为地产项目。事后，双鹤药业发现湖北医药集团作为出资的地产，已是银行的抵押品。并购完成后，历史遗留问题不能及时解决，自然使恒康双鹤的经营和发展背上包袱。
此外，据湘财证券的华云俊分析，湖北恒康双鹤是医药销售公司，其亏损的真实原因并非如年报所说重组债务问题，而是双鹤进入后，业务人员跳槽所致。“两个人过日子尚需适应期，更何况两个企业。”原恒康公司的业务人员透露，重组后感觉很多地方合不来，然后就想着找比较顺的地方干。随着业务人员的不断流失，恒康双鹤业务难以顺利开展。
昆山双鹤，是双鹤药业最早收购的企业和双鹤在华东的战略要点。据称，昆山双鹤前身是昆山制药厂，1998年通过重组成为北京双鹤的控股子公司。公开资料显示，北京双鹤历年投入昆山双鹤的资金超过1.2亿元，目前该公司注册资本金为7794.5万元，双鹤药业占90％的权益，为公司的化学药制造基地，主要产品包括奥复星（左旋氧氟沙星）、二甲双胍、清朗、复方新诺明等。实际上在“清朗”事件之前，昆山双鹤的业绩也未曾好过。据了解，在双鹤药业进入前，昆山制药尚能保持不错的赢利状态。双鹤药业进入后，由于企业文化难融合造成管理等方面出现问题，导致进军华东医药连锁店的扩张计划受阻。其直接后果就是市场份额受到外来连锁药店的分割，昆山双鹤业绩随之开始掉头向下。
华云俊在此指出，企业为了扩张的需要，快速完成收购是必要的，但新旧管理层之间，不同的企业文化之间的融合必需要跟得上，否则，是欲速则不达。在双鹤药业业绩大幅下滑问题上，“清朗”事件根本就是替罪的幌子，其背后是人与人、文化与文化之间的碰撞。
双鹤“家族”急剧膨胀 但做大不等于做强
“在中国的企业家文化中，最要命的观念是做大就等于做强。”香港博达财经顾问公司负责大陆业务的张小姐指出，双鹤药业用了5年时间做大，通过不断的资本运作实现双鹤“家族”急剧膨胀。用了3年的时间，双鹤药业进行全国性“大商贸”战，围绕大输液业务进行大规模收购兼并，圆了做国内大输液产业的龙头企业之梦，但几年下来，企业内部主营业务的整合却不尽如人意，加之收购步伐太快，当时一些被忽视的问题，后来慢慢浮出水面。
资料显示1998年北京双鹤以收购昆山制药总厂为起点，开始了其大输液基地的扩张，陆续收购了河南、安徽、黑龙江等地的制药企业。除了在国内建立大输液基地之外，双鹤还加紧收购商业公司，建立国内的销售网络。数据显示，仅2001年－2002年间，双鹤斥资3亿多元并购重组了北京、湖北等10个地区的医药商业公司。
专家指出，企业的这种外延式的快速扩张，隐含着许多问题，如控股子公司众多，且分布全国各地，管理上有较大难度；企业间缺乏有效整合，管理费用过高；应收账款增长过快；激增的费用吞噬了大部分利润，使公司利润增长跟不上主营收入增长。
据了解，目前双鹤20家控股子公司，在管理和企业文化方面都没有形成自上而下的系统结构，比如总部没有足够的人力向子公司派驻管理人员，企业文化更是难以统一。此外，总公司与子公司中层以下管理人员之间几乎没有畅通的渠道，对于每年举办一次的见面交流会，下面的管理人员由于无法充分交流而深感遗憾。俗话说，贪多嚼不烂，而双鹤药业的急剧扩张，似乎应了这句俗语。 危机公关“到位” 双鹤回避正面采访
上周末年报一经公布，双鹤药业经营发生问题导致业绩大幅下滑，已成为路人皆知的事实。以双鹤药业在北京的声望和在行业中的地位，主流媒体的声音早应响起才是，尤以对上市公司问题进行深度报道为己任的一些媒体，对于双鹤药业的问题哑然失声。到目前为止，只有一些非专业的都市小报，进行了迂回报道。
据知情人士透露，不是媒体失聪，实乃双鹤药业危机公关做得到位。“此前，负责双鹤药业媒体关系和市场形象的公司，十分着急地四处活动，至少请到3家以上媒体的相关负责人，都是主编一级的，进行危机公关。”给同仁堂做海外财经顾问的一家公司的负责人对记者透露。
此前，4月10日预警公告刚一披露，记者就多方联系采访双鹤药业，包括董事会秘书、公司的证券部以及方方面面，但有关部门均以本部门或本人目前没有得到公司授权，一切均会在年报中披露为理由回避正面采访。
据悉，其他媒体的记者也遇到同样的情况，有媒体在湖北武汉采访恒康双鹤以及湖北医药集团时，几乎所有的工作人员对记者提出的问题都闭口不谈。据内部人员透露，所有的公司人员都不许接受媒体采访。“一位斗胆与记者进行交流的员工，事后被通知离开。”一位赴湖北现场采访的记者表示，事情闹到这步田地，好像有点过了。
有话就说 双鹤“大商贸”战略是否继续
去年，就已经有观察人士提醒：“从面上看去，双鹤的大商贸战略如火如荼，并且已经取得了不小战绩。然而，双鹤已经将商业当做工业之外的一个业态来经营，这与当初设想的大商贸只是为本集团服务的理念，已经完全不同，这值得注意。”
据了解，双鹤在2000年初提出“大商贸”构想时，想法非常单纯，曾考虑过自己组建商业企业，每个工业公司都要在全国各地重复建设若干销售办事处，但这种形式有着诸多局限，故决定，将设立办事处的资金集中起来收购一些商业公司。双鹤曾在两年内向全国撒下3亿资金，并购重组了北京、湖北、湖南、江苏、云南、陕西、山西、黑龙江、河南、安徽等地10个较大规模的医药商业公司，使得双鹤大商贸架构初具规模。双鹤高层曾表示“双鹤旗下单个商业公司势单力薄，但合起来，可以与现有的任何一家航母级医药商业公司抗衡。”
其实，工贸一体化对任何一家制药企业，都是一个不小的考验，两年前，另外两家轰轰烈烈提出要搞大商贸的大型药企如今均已偃旗息鼓，双鹤，至少从目前看来，并不轻松。此前，业内认为，大商贸失败原因主要有三：过分强调终端零售网络，而忽视系统建设；资金瓶颈；人力资源结构不合理。其实，双鹤一直在小心翼翼避过这些“雷”。例如，在选择并购对象时，侧重于省级大型医药商业公司，对并购之后的管理层原则上不做调整并充分授权、注入大量资金，促进商业公司的成长。但是，人员、企业文化、理念的融合仍然棘手。
观察人士认为，双鹤的急剧扩张，可以不给同行留下思考的机会，但应该给自己留下足够的思考时间。大商贸是否继续，怎么继续？双鹤不妨放缓扩张步伐，细细梳理一下大商贸战略的脉络。
